La otra herencia de Jobs para Apple

Cuando la gente de la industria tecnológica habla del talento de Steve Jobs para el diseño, por lo general tienen en mente productos emblemáticos: las Macintosh todo en uno, las iMacs con las carcazas traslúcidas en colores brillantes y, más recientemente, los iPods, iPhones y iPads. ¿Pero qué decir de las escaleras de vidrio en muchas tiendas de Apple? ¿Y de los adaptadores de plástico blanco de los modelos más recientes de las Mac? Son parte de las 313 creaciones de Jobs que figuran a nombre de Apple, según se puede ver en el registro de patentes de los EE.UU.

También está su mano en el toque final de un sorprendente número de productos, tanto en algunos aparentemente insignificantes como en aquellos que resultaron centrales en el éxito de Apple: el cordón para algunos auriculares, los broches de plástico que sostienen los cables en su lugar, el packaging para los iPods, monitores, mouses, teclados, las computadoras portátiles y reproductores portátiles de audio.

La participación de Jobs en los mínimos detalles de los productos de Apple es legendaria en Silicon Valley. Las patentes que llevan su nombre, en estos productos y otros, brindan una visión de hasta dónde llegaba su influencia en la compañía de la manzanita mordida. Pintan una imagen de un CEO que se arremangaba y que tomaba decisiones de diseño para cada rincón de la compañía.

Muchas de las creaciones Jobs tienen que ver más con el diseño y la apariencia de los productos que con utilidades, que pueden ir desde una innovación técnica como el algoritmo de un programa hasta un chip de computadora.

“Ese es Steve”, dice Mitchell Kapor, un antiguo técnico e inversor de Silicon Valley. “El tiene un ojo y un genio para el diseño que atraviesa disciplinas. Nunca tuvo una educación formal, pero siempre tuvo esa sensibilidad”.

Lemley y otros señalaron que es probable que Jobs haya tenido un papel prominente en las patentes en las que su nombre aparece primero. Son 33, incluidas las dos relacionadas con las escaleras de vidrio. Una de ellas comprende el aspecto y su estructura.

Las patentes muestran que frecuentemente Jobs se juntaba con el equipo de diseño industrial, conducido por Johnny Ive, para discutir hasta el último detalle de un producto. Jobs comparte más de 200 patentes con Ive y otros miembros de ese equipo, lo cual subraya el énfasis que puso en el diseño.

Poco después de que las emblemáticas iMacs salieron en 1998, Gates hizo un comentario crítico sobre Apple, que estaba luchando por sobrevivir. “Lo único que ahora nos provee Apple es liderazgo en colores”, dijo Gates. “No creo que tardemos mucho en alcanzarlos con eso”. Pero Gates nunca puso mucho énfasis en el diseño y desde aquel entonces Apple se recuperó fuertemente, superando a Microsoft como la compañía de tecnología más valiosa del mundo. “Es tonto discutir con el éxito”, dijo Kapor.

Fuente http://www.ieco.clarin.com/economia/herencia-Jobs-Apple-patentes_0_548345387.html

Al leer este articulo, se me vino a la mente el texto " la empresa creadora de conocimiento de Lkujiro Nonakata" el cual nos marca entre otras cosas los beneficios de la vision oriental de negocios, donde la redundancia es el punto clave. En apple, luego de estar a punto de desaparecer lograron un cambio de paradigma con la vuelta de su maximo icono luego de haber sido despedido. El dialogo y la comunicacon de Steve en la posicion de CEO de la empresa, con los ingenieros y demas integrantes de departamentos, permitio una transferencia de conocimientos que fueron internalizados en poco tiempo por toda la organización. Este conocimiento es el resultado de toda la empresa,  ya que todos participan, desde el CEO, pasando por el rango medio y lo empleados de primera linea.

Se genero la cultura apple, donde lo intuitivo de su linea de productos es lo fundamental, una empresa que genera fidelidad en sus empleados y clientes, ya que pocos son los que dejan la marca luego de haber probado un iPods, iPhones o iPads. Apple busca desterrar el manual de usuario cuando otras empresas cada vez entregan manuales mas grandes con sus productos, el secreto de Apple  fue generar una interfaz que sea flexible al usuario e intuitiva, donde un niño como un anciano puedan utilizarlo sin mayores problemas y este es el resultado de una empresa donde se paso de ofrecer productos que no se adaptaban a la necesidad del cliente a generar un cambio radical en la organización para adaptarse a las necesidades actuales de la sociedad global con una linea de  productos pensado por toda la organización.

Libro recomendado "Los Talentos Del Siglo Xxi Cristina Mejias"

Cristina Mejias, realizó especializaciones en universidades europeas y Estadounidenses dedicando su vida al mundo de los recursos humanos. Introdujo en Latinoamérica innovadores conceptos como el de Outplacement y el marketing personal.

Fue representante de la Asociación Mundial de Profesionales en Career Management y desde 1994 es miembro activo de la Academia Internacional en esta especialidad. Globalmente, fue miembro de E.M.A. Partners International (network de head-hunters) y corresponsal de Right Management Consultants, empresa líder en servicios de apoyo al cambio empresario y la transición de carrera. Fue designada por 3 veces Miembro del Board of Directors del Instituto Internacional de SHRM siendo frecuente conferenciante invitada por entidades nacionales e internacionales, y expositora en Congresos Mundiales.

Desde hace más de 20 años, Cristina ha publicado diferentes obras dirigidas al mundo empresario, ha publicado múltiples notas y artículos. Desde más de 30 años lidera su propia compañía Lic. Crsitina Mejías - Sociología de Empresa; con tres áreas de acción: CM Coaching, CM Corporate y CM Talentos.

El libro en cuestión explica las consecuencias de un mal proceso de búsqueda que pueden deberse a despidos frecuentes o el abandono de la empresa por parte del empleado, como así también a la escasa contribución que hará a la empresa la persona equivocada para el puesto.Es muy importante llevar a cabo un proceso sistemático de la selección del personal como una descripción precisa del puesto a ocupar.
La autora nombra una cantidad de cuestionamientos importantes a realizarse ante una selección, como ser, ¿Qué tipo de experiencia es realmente necesaria?; ¿Qué nivel de educación es necesario?; ¿Qué factores personales específicos son necesarios?.
No le resta importancia a otros focos de atención, como los atributos menos tangibles y las causas y motivos de la vacante en cuestión.
Con respecto al Curriculum Vitae, el selector debe poder decodificar y descubrir a los postulantes mas aptos a pesar de las dificultades que puede presentarse en la manera escrita, Mejías enumera 4 formatos mas utilizados en la redacción, CV cronológico; CV Funcional; CV combinado o “bioinventario” y por último Carta de Marketing (sin el CV).
También especifica técnicas de lectura interpretativa, la cual se puede llevar a cabo en tres niveles, el Formal, que refiere a la forma en que el postulante se presenta y dispone los contenidos en su curriculum (tipo de papel, marginación y distribución de los párrafos, la firma, la foto como así también su extensión). El siguiente nivel es el Estructural, se refiere al sexo, la edad, los antecedentes laborales, la residencia, entre otros. La carencia de alguno de estos requisitos puede ser causa de la descalificación el postulante. Y por último el factor Funcional, este factor intenta determinar a qué áreas y trabajos responde el título del puesto registrado en el currículum, se tiene en cuenta las brechas laborales (se refiere a vacío entre dos trabajos), la movilidad laboral y las referencias.
En cuanto a la entrevista, la autora deposita en ella mucha importancia dado que brinda información verbal como no verbal que ningún currículum o referencia puede aportar. Se aportan datos de cómo debe llevarse acabo la entrevista, como debe estar en ambiente, el cual en una entrevista se divide en dos tipos, el tangible (espacio físico) y el intangible que se refiere a las condiciones del entrevistador para crear un clima relajado. Como así también tener en cuenta el nerviosismo del postulante, para lo cual recomienda ciertos detalles, evitar interrupciones o distracciones, tener puntos a tratar por escrito, procurar un clima distendido, entre otros.
El libro propone un tipo de entrevista llamado “Dominio Questioning” que consiste en una secuencia desarrollada por Carline independientemente de los puestos o vacantes a cubrir. Propone doce áreas para indagar que son: Adaptabilidad, competencia, experiencia laboral, estilo de gestión, sociabilidad, actitud, iniciativa, madurez profesional, personalidad, control emocional, integridad y valores. En base a esas doce áreas se puede confeccionar un perfil bastante acabado sobre el postulante en cuestión, lo cual sería de mucha utilidad para el éxito de los procesos de selección. Por último trata una metodología denominada Assessment Center, para la evaluación sistemática del potencial desarrollo de las personas, que se lleva a cabo una serie de ejercicios programados a realizar de modo individual en situación grupal. Dicha metodología suele ser de utilidad a la gerencia para obtener una evaluación mas completa y precisa sobre el potencial de los empleados, ahorra tiempo y dinero, permite realizar juicios comparativos válidos, es preciso y el proceso en si mismo constituye un aprendizaje para la persona.

Construir un nuevo paradigma

Co-creación

Por Patricio Guitart

En Argentina muchas empresas están tratando de aprovechar esta tendencia, aplicando los principios y metodologías para co-crear con clientes, canales y empleados, pero no todas están logrando los resultados esperados. ¿Por qué ocurre esto? Para encontrar una respuesta, es importante entender primero lo que NO es cocreación de experiencias. He aquí algunos puntos:

Foco en el cliente

Esa frase se delata a sí misma. Implícitamente dice que el cliente no forma parte del proceso de creación de valor: no nos interesa pero lo tenemos en cuenta...

El cliente es el rey y siempre tiene razón

Para los principios de la co-creación esto es falso. La base de la co-creación es el diálogo y la transparencia. Si trabajamos "junto" con el cliente podremos observar que hay "deseos" del cliente que la empresa no podrá cumplir y viceversa.

Gestión de la calidad de producto/servicio

Aquí no hay foco en las interacciones y en las experiencias que tiene cada ser humano en el proceso.

Transferir actividades de la empresa al cliente como autoservicio

Co-creación no es "hágalo usted mismo".

El cliente como gerente de producto

Co-creación no es "delegar" o "entregar" parte de la empresa al cliente o canal. Cocreación es "abrir" procesos e involucrar a más personas para mejorar sus experiencias.

Variedad de productosEs un gran error creer que la solución para un cliente activo es ofrecerle más variedad de productos. Un error muy caro, que al final castiga fuertemente la rentabilidad.

Tener centros de experiencias

Co-creación no es poner un centro (mal llamado) de experiencias donde solamente se venden productos que nadie quiere comprar.

Co-creación de expertos

Para que exista co-creación hay que involucrar a todas las personas o grupos de personas referentes en la cadena de valor interna y externa.

Investigación de mercado meticulosa

Por lo general, las investigaciones de mercado no rescatan la experiencia del cliente en cada punto de interacción y aun si la rescataran, esto no es una fuente de co-creación.

Co-creación no es negociación

Procesos de negociación se aplican cuando existe algún conflicto. En la co-creación se involucra a clientes y empleados activos y con actitud positiva para construir colectivamente.

¿Qué es entonces la co-creación?

Comprometerse con el cliente en sus términos: Trabajar junto con el cliente, cara a cara.

Crear valor conjuntamente: A través de la colaboración entre la empresa, cliente, empleados, distribuidores y proveedores.

Definición conjunta del problema y de su solución: Problemas pueden tener el cliente, los empleados o el canal de distribución. La clave es dar soluciones a todos mejorando las experiencias de toda la cadena.

Diálogo continuo: Co-creación significa construir procesos hacia afuera de la empresa que permitan dialogar y conocer cómo es la experiencia actual de todos los eslabones de la cadena e identificar oportunidades de innovación.

Experiencia individual: Cada persona debe configurar su propia experiencia con la empresa.

Creación de ambiente de experiencias: Donde los consumidores puedan tener un diálogo activo y co-construir experiencias personalizadas. Innovar para la co-creación de experiencias.

Transparencia: Por último y más importante, necesitamos grandes dosis de experiencia para co-crear en la Argentina. Cocreación significa abrir procesos con total transparencia hacia empleados y clientes.

Fuente http://www.ieco.clarin.com/empleos/Construir-nuevo-paradigma_0_529147286.html

Tomando de base el artículo expuesto, nos genera la siguiente reflexión en relación con el texto "El coste de la excelencia" de Nicole Aubert y Vincent De Gaulejac: Hoy en día las organizaciones se plantean una tarea riesgosa, el cambio en la forma de gestionarse, el pasaje de una organización donde prima el individualismo y la venta de productos sencillos donde la necesidad de crecer, hace enfrentar a las autoridades en una necesidad de un cambio de la forma en que hacían negocios. La salida necesaria es hacia una empresa tal como señala Jean Fauvet, en la cual la nueva organización debe canalizar las energías individuales hacia una fuerza única, óptima tanto en el plano económico como el plano social.

La nueva organización debe generar consensos, liderazgos, una política de adhesión hacia la visión misión, valores de la organización generando una suerte de simbiosis entre el individuo y la organización, propiciando espacios para las distintas áreas que dan valor agregado como fomentar el crecimiento grupal y la satisfacción del cliente como pauta de trabajo.
No es sencillo el pasaje a la complejidad ya que los cambios son absolutos y el pasaje de lo cuantitativo a lo cualitativo es donde el psicólogo inserto en la organización tiene que prestar atención, cómo estos cambios necesarios para la subsistencia de la organización influyen en sus integrantes y cómo hacer el pasaje de la mejor forma posible.

No se puede sustituir a todas las personas que no cumplan los requisitos del nuevo paradigma. Se sabe que, de todas las actividades que se realizan en la empresa, unas son de mayor contribución que otras.

Esto sugiere que, en vez de hablar de personal, se utilice el concepto de personas, clave para distinguir a los tres o cuatro miembros que hacen que una actividad crítica sea exitosa.

Sobre ellas habría que enfocar los esfuerzos de aumento de la eficacia, los cuales no deberían consistir en los viejos esfuerzos de capacitación, entendidos como poner a las personas en contacto con conocimientos (unos utilizables y otros no) mediante métodos tradicionales.

Reubicar a estas personas, ponerlas a jugar, cambiarles encargos simples por encargos de impacto, desataría fuerzas importantes. También se destapan compuertas de alto potencial cuando se involucra a estas personas clave en el re diseño de las actividades críticas, para aprovechar su conocimiento de primera mano y su juicio sobre las circunstancias actuales.