Construir un nuevo paradigma

Co-creación

Por Patricio Guitart

En Argentina muchas empresas están tratando de aprovechar esta tendencia, aplicando los principios y metodologías para co-crear con clientes, canales y empleados, pero no todas están logrando los resultados esperados. ¿Por qué ocurre esto? Para encontrar una respuesta, es importante entender primero lo que NO es cocreación de experiencias. He aquí algunos puntos:

Foco en el cliente

Esa frase se delata a sí misma. Implícitamente dice que el cliente no forma parte del proceso de creación de valor: no nos interesa pero lo tenemos en cuenta...

El cliente es el rey y siempre tiene razón

Para los principios de la co-creación esto es falso. La base de la co-creación es el diálogo y la transparencia. Si trabajamos "junto" con el cliente podremos observar que hay "deseos" del cliente que la empresa no podrá cumplir y viceversa.

Gestión de la calidad de producto/servicio

Aquí no hay foco en las interacciones y en las experiencias que tiene cada ser humano en el proceso.

Transferir actividades de la empresa al cliente como autoservicio

Co-creación no es "hágalo usted mismo".

El cliente como gerente de producto

Co-creación no es "delegar" o "entregar" parte de la empresa al cliente o canal. Cocreación es "abrir" procesos e involucrar a más personas para mejorar sus experiencias.

Variedad de productosEs un gran error creer que la solución para un cliente activo es ofrecerle más variedad de productos. Un error muy caro, que al final castiga fuertemente la rentabilidad.

Tener centros de experiencias

Co-creación no es poner un centro (mal llamado) de experiencias donde solamente se venden productos que nadie quiere comprar.

Co-creación de expertos

Para que exista co-creación hay que involucrar a todas las personas o grupos de personas referentes en la cadena de valor interna y externa.

Investigación de mercado meticulosa

Por lo general, las investigaciones de mercado no rescatan la experiencia del cliente en cada punto de interacción y aun si la rescataran, esto no es una fuente de co-creación.

Co-creación no es negociación

Procesos de negociación se aplican cuando existe algún conflicto. En la co-creación se involucra a clientes y empleados activos y con actitud positiva para construir colectivamente.

¿Qué es entonces la co-creación?

Comprometerse con el cliente en sus términos: Trabajar junto con el cliente, cara a cara.

Crear valor conjuntamente: A través de la colaboración entre la empresa, cliente, empleados, distribuidores y proveedores.

Definición conjunta del problema y de su solución: Problemas pueden tener el cliente, los empleados o el canal de distribución. La clave es dar soluciones a todos mejorando las experiencias de toda la cadena.

Diálogo continuo: Co-creación significa construir procesos hacia afuera de la empresa que permitan dialogar y conocer cómo es la experiencia actual de todos los eslabones de la cadena e identificar oportunidades de innovación.

Experiencia individual: Cada persona debe configurar su propia experiencia con la empresa.

Creación de ambiente de experiencias: Donde los consumidores puedan tener un diálogo activo y co-construir experiencias personalizadas. Innovar para la co-creación de experiencias.

Transparencia: Por último y más importante, necesitamos grandes dosis de experiencia para co-crear en la Argentina. Cocreación significa abrir procesos con total transparencia hacia empleados y clientes.

Fuente http://www.ieco.clarin.com/empleos/Construir-nuevo-paradigma_0_529147286.html

Tomando de base el artículo expuesto, nos genera la siguiente reflexión en relación con el texto "El coste de la excelencia" de Nicole Aubert y Vincent De Gaulejac: Hoy en día las organizaciones se plantean una tarea riesgosa, el cambio en la forma de gestionarse, el pasaje de una organización donde prima el individualismo y la venta de productos sencillos donde la necesidad de crecer, hace enfrentar a las autoridades en una necesidad de un cambio de la forma en que hacían negocios. La salida necesaria es hacia una empresa tal como señala Jean Fauvet, en la cual la nueva organización debe canalizar las energías individuales hacia una fuerza única, óptima tanto en el plano económico como el plano social.

La nueva organización debe generar consensos, liderazgos, una política de adhesión hacia la visión misión, valores de la organización generando una suerte de simbiosis entre el individuo y la organización, propiciando espacios para las distintas áreas que dan valor agregado como fomentar el crecimiento grupal y la satisfacción del cliente como pauta de trabajo.
No es sencillo el pasaje a la complejidad ya que los cambios son absolutos y el pasaje de lo cuantitativo a lo cualitativo es donde el psicólogo inserto en la organización tiene que prestar atención, cómo estos cambios necesarios para la subsistencia de la organización influyen en sus integrantes y cómo hacer el pasaje de la mejor forma posible.

No se puede sustituir a todas las personas que no cumplan los requisitos del nuevo paradigma. Se sabe que, de todas las actividades que se realizan en la empresa, unas son de mayor contribución que otras.

Esto sugiere que, en vez de hablar de personal, se utilice el concepto de personas, clave para distinguir a los tres o cuatro miembros que hacen que una actividad crítica sea exitosa.

Sobre ellas habría que enfocar los esfuerzos de aumento de la eficacia, los cuales no deberían consistir en los viejos esfuerzos de capacitación, entendidos como poner a las personas en contacto con conocimientos (unos utilizables y otros no) mediante métodos tradicionales.

Reubicar a estas personas, ponerlas a jugar, cambiarles encargos simples por encargos de impacto, desataría fuerzas importantes. También se destapan compuertas de alto potencial cuando se involucra a estas personas clave en el re diseño de las actividades críticas, para aprovechar su conocimiento de primera mano y su juicio sobre las circunstancias actuales.